离职也是企业文化

NoteBook — Tue, 16 Jan 2007 01:05:00 GMT

去年年末，广州新穗巴士有限公司近千名员工齐聚南方剧院，参加了一场别开生面、趣味盎然的行车知识问答大赛，新穗巴士公共事务总监叶雪文坦言：“公司员工分散在市内各个区域，每时每刻都有人正在工作，组织一次集体活动很不容易，虽然组织活动很麻烦，但我们今后还是要加强举行集体活动的频率，来密切员工的集体荣誉感。”叶雪文介绍说，这都是他们从员工离职中总结出来的一项管理措施。去年六月，公司员工的一次大量离职造成了公司营运困难，引起了管理层前所未有的关注，于是他们迅速组织了专门的调查小组同已经离职及准备离职的员工进行了深入交谈，针对调查，公司进行了一系列管理改革，迅速降低了员工离职率。“今后我们会更加重视员工的离职问题，慢慢建立属于我们自己的离职文化。”

　　人员的流失，尤其是具有潜质人员的流失，是企业走向溃败和衰落的信号，因此，企业对员工离职的重视，是一种必然的趋势。对离职的重视该如何上升到企业文化层面呢？世界著名跨国公司的优秀传统或许可以作为范例。据说，某著名的跨国公司入职培训第一课就是教新员工如何写好辞职信，而两年前离开惠普出去创业的Sammy则介绍说，惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽，惠普对待跳槽的员工的基本原则是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。

　　对已经离开的员工，就该人走茶凉，老死不相往来吗？聪明公司的做法却是对离职员工依然要进行妥善“管理”。例如，摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇员回公司。麦肯锡则有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

　　贝恩公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”国内致力于改进自己离职文化的企业，对这段话，或许可以更深一步去思考。

赢了下属却输了上司怎么办?

NoteBook — Tue, 16 Jan 2007 00:55:00 GMT

在下属心中拥有个人品牌，可以保证你做好今天的工作；但若没有在上司面前也同时拥有你的个人品牌，可能就会失去今后的提升和发展机会。

　　唐晓龙从总监的办公室里走出来，对着空气狠狠地挥了一下拳头。今天的谈话结果，总监还是没同意晋升他为人力资源高级经理。总监刚才说的话还在他耳边回荡：“唐，不是你不优秀，而是我没有完全的把握要给你这个晋升……再看看吧。”

　　作为已经当了两年半的华北区域人力资源经理，论学历，唐是名牌大学HR专业，心理学硕士；论业绩，他一直是非常出色的，从招聘面试到维护员工关系，协调薪资与培训方案，摆平劳动纠纷和争议，完成每年的各项人力资源指标不说，对各分公司的管理和员工离职率也一直是所有区域里最好的。每年到了绩效评估的时候，销售总监毫不吝啬给他高分、高奖金，工资涨幅也是高的。

　　论人脉，在公司里没一个人是他不认识的，很多员工有问题先来找他，同事在辞职前都会对他说：“不好意思，我对不起你，我要离开了。”分公司经理和总部的老板需要了解关于人的情况和建议时，第一个想到的也是他。

　　可刚才总监告诉他，几乎所有的员工都认为他出色，但是只有少数一些经理以上级别的人认为他可以承担更大的责任。所以，他还需要时间来证明自己对经理级以上老板们的价值。这个结果让唐晓龙自己很迷惑，难道自己只是下属和一般同事心目中的好经理吗？到底这些经理以上级别的老板在想什么？

　　得民心，是否能得天下？

　　曾经听一个朋友说起过自己公司里的职业发展秘诀，她说在她所在的公司里，只有两种人能够做到高位。第一种是“太子党”（大老板的亲戚、朋友、同学、某种利益的联盟）；还有一种就是“太监党”（和老板走得很近的人，如秘书、助理、副手）。这话虽然说得有些偏激，但是回头想想，也不无道理。连上司的认可都得不到，还怎么谈把事情做得更好更有效？

　　唐晓龙的情况在现在的企业中并不少见，有很多中层左右的管理人员在工作中会面临的问题就是：工作业绩大家都认可，老板却不会给予晋升的机会让他做更大的事情。

　　先让我们看一下，下属和同事对唐晓龙的评价：

　　唐经理是一个很好的人力资源部经理。对人力资源的政策和制度很了解，公司的制度他都会毫不保留地告诉我们，在公司里遇到一些人力资源相关的问题时，他也能够给出很多既专业又实用的建议。我们对招人、用人、留人方面的困惑和问题，他也都愿意帮助我们解决。他平时很关心我们的想法，会不定时和我们聊天，有时还会我们一起吃饭。所有员工和他的关系都熟，像一个很好的朋友或是专业顾问。

　　再让我们看一下经理级以上同事对唐晓龙的评价：

　　小唐能够很好地完成各项公司人力资源的任务，当我们需要人力资源的帮助时，他会努力帮助我们达成我们的目标。但从我们需要他在人力资源方面给出更多的改善建议和推动方案，而不是只有当我们有问题的时候去找他，才会得到反馈与帮助。我们也希望他并不总是代表员工来说话；他可以尝试更多地站在公司的位置来看待一些问题。

　　将这两方面的评价对比一下，我们可以看到，唐晓龙的能力并不是问题，对公司的了解和对员工的了解也不是问题。问题在于他把太多的时间花在了员工身上去关心和了解他们，而没有在经理级以上的同事和老板这边花足够的时间。很多时候唐晓龙还是在主动解决员工的问题——这些是点对点的个别问题，却没有很好地主动解决公司层面的大问题——这些是更大层面上的普遍问题，而这也许是造成员工问题的根本原因。

　　无法赢得上司的几个预兆

　　你该如何来分析自己是否处于唐晓龙的状况呢？看一下你是否有以下几种情况，你就能知道自己是否赢得了上司的心了。

　　1.花在老板身上的时间低于工作时间的20%.

　　2.与上司谈的都是工作中比较紧急或是琐碎的工作细节。

　　3.从来没有与上司讨论过关于公司/部门大方向的问题与规划。

　　4.认为自己只要认真工作就会得到老板承认，却很少询问上司对自己工作的建议与想法。

　　5.对本部门的流程很了解，却不了解公司和各个业务部门的核心策略。

　　6.认识每一个部门老板，却不了解未来一段时间他们最关心的工作。

　　7.平时大多时候打交道的是和自己差不多的员工和主管。

　　8.会和老板以及其他部门的老板温和地打招呼，但却很少深入打交道。

　　赢了下属，如何能赢得上司？

　　相对于赢得上司，赢得下属的心可能更容易。有个财务经理，离开公司时，下属一起出钱给他买礼物，还办了一次欢送会，离职后还经常会和他见面聊天；还有个销售经理被迫离开公司时，他的4个下属背着他辞职到新公司去拿比原来低的薪水，只为跟他一起工作能学到更多东西。这两位经理人都深深赢得了下属的心。

　　有的经理人认为自己只要成为好下属，便可赢得上司的心。这种想法纯属一厢情愿。成为好下属意味着你能完成公司的任务，达成指标，也就是你做好了你该做的。而赢得上司的心，意味着除了做好该做的，你还能做好你的上司和公司想做的，帮助上司和公司得到更大的业绩。这样，当你需要向上攀登或是获得更多机会时，你的上司能够帮助你。案例中的唐晓龙做好了他该做的，但是当他想要获得更大责任时，老板并不确认他能做到。

　　作为中层主管或经理人员，在工作中该如何赢得上司呢？

　　花足够的时间在上司身上

　　一个很成功的经理人在谈到他印象最深的老板时，提到他的老板在他担任经理助理的第一天对他所说的话：

　　“你的工作在第一年里70%是事务性工作，是为了保证不出错。还有30%是和内部外部客户做沟通，看看怎么能够做得更好；0%是与战略有关的工作，因为你没办法做改变。但是，我希望你一年后的工作有60%是事务性工作，30%～35%是内外沟通的工作，还有5%～10%是在了解公司策略的基础上看看我们部门能做什么流程或是策略的改变。”

　　他在第一年里花了时间去和老板沟通，了解策略怎么变成流程，流程如何才有可能改善；第二年他的一些想法和建议就开始得到老板的认同和实施；第三年他的工作就有了变化，开始帮助老板做更多的非事务性工作，第三年底，他开始担任主管了。

　　这个经理人的经历告诉我们：如果你想要得到提升，就必须了解上司对你的期望和看法，主动征求上司的建议。有时候处理事情主动和上司探讨解决方案，说明你认可上司存在的价值，当上司知道他在你心里很重要，自然会提高你在他心里的地位。这就是“水涨船高”的道理。

　　如果每周、每月花一部分时间来和上司沟通，了解他的想法和观念，了解他想要做什么，那么你的工作就会不仅仅在事务性和执行层面上，而是跟着上司的步伐不断前进。

　　了解公司、部门和老板想要的

　　我们大多数的时间花在今天的工作上，是为了保证今天不要出错。但是同时我们也要花时间了解明天公司的工作重点在哪里，如何才能把今天和明天的工作都做好。换言之，就是站在老板的高度看问题。

　　有一个人从HR总监做到大中国区的HR总裁，管辖的人从800到现在的5000人。他最大的体会是要去经常从CEO的角度看问题，如果公司要实现策略上的变化，明天的目标能达成，人力资源今天必须做些什么？CEO会不会赞成？其他部门老板的目标是什么？怎么才能做好CEO和其他部门领导想要的做的事情？怎么和自己要做的事情结合起来？这么思考带来的结果就是上司觉得他总是能想到自己所想的，自然会支持他要做的事情，个人职业的发展自然就水到渠成了。

　　如果每天埋头做事，不去看清楚公司的目标和策略，即便遇到了伯乐，他也不一定能看得清楚你的脸，因为你一直低着头没有看前面！

　　很多赢得民心的经理人没有得到进一步提升的另一关键因素是：没有了解公司对更高层级管理人员的要求。唐晓龙觉得自己的业绩很好，就应该得到晋升。现实中是他不但要证明现在的绩效很好，还要证明自己达到了更高层级管理人员的要求。实际上，他并没有做到这一点。

　　建立自己在公司内的个人品牌

　　有多少人知道你的名字和你的工作？知道你的人当中有多少人能给予良好的评价？知道你名字也认可你的人中有多少人认为你在他们的人际关系中非常重要？从以上三个问题联想唐晓龙的个人品牌，我们可以看出，他的个人品牌现在只有在下属和员工里面的个人品牌，并不包括在公司上层各位老板这里的个人品牌。

　　一个朋友最近到了家新公司做“继任者发展计划”，他的第一个任务是去建立一个高潜力的人才储备库，为今后公司高层的管理人员继任者计划做好准备。除了各部门和公司的提名以外，他自己的方法是去找个部门的老板谈话，问他们一些关于公司的策略和发展方面的建议，顺便了解一下每个部门的老板。

　　每次谈话快结束时，他都会问被访谈的老板一个问题：“如果你可以在公司所有的管理人员里，推荐三个人与我进行这样的策略和发展方面的谈话，你会推荐哪三个人？为什么？”每次他都会从不同的老板那里得到三个人名，问的人越多，能得到的就不止是三个人名，还有更多的信息，因为有很多时候人名是重复的，也有些时候有些老板会给一个没人提到过的名字。三个月之后，他自己画出了一张公司的人脉联络图。把这张人脉联络图的几个大热点人物和高潜力人才的提名表对比以后，他发现被所有部门的老板和高管推荐次数最多的人，在公司里的发展也确实很好；而那些被老板们推荐次数少的，发展会略逊一些；在经理级以上却从没被推荐到的人，基本上也是不被看好的人。

　　试想一下，如果你所在的公司要做一些潜在的高层管理人员储备库，你会被所有或是大多数部门的高层老板们提名吗？这就取决于你的个人品牌怎么做了。

　　对唐晓龙来说，虽然他与自己的老板的谈话结果不是很好，但是他起码已经知道了问题在哪里。正如上文所说，赢得下属，可以保证你做好今天的工作；而赢得上司，你就获得了今后的工作和发展。希望更多像唐晓龙一样的管理人员能够不断地获得下属和上司的双丰收，不断地向更大的职业成功前进。

20070116

离职也是企业文化

赢了下属却输了上司 怎么办?

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