上个周末在纽约，正好赶上电影版的《欲望都市》上映。周六晚饭后，连着跑了两家曼哈顿最大的电影院，票都售罄，最后跑到一家不太为人所知的电影院，勉勉强强算是看上了十一点左右的那场。
电影版《欲望都市》是电视版的延伸，故事的主线当然还是围绕电视剧中的第一女主角凯莉。她和他的Mr. Big（“大先生”）看中了一个可以俯瞰纽约中央公园的顶层公寓，从事金融的大先生毫不犹豫买了下来，并且特意为她改造了一个无敌衣帽间。可是，就在她要把自己房子卖掉、即将入住新居之前，她开始犯嘀咕—这个房子是男友买的，房主名字自然是男友的，如果万一有一天两个人分开了，她岂不是要变得无家可归？看到她的犹豫，大先生为了能够打消她的这些顾虑给她更多的安全感，支支吾吾地表示愿意和她结婚。随着婚礼客人的名单越来越长，男友的压力也越来越大，终于在婚礼当天他彻底崩溃，临场脱逃。凯莉备受打击，用了很长时间疗伤。大先生更是充满内疚，每天给她写一封信。直到有一天，她终于意识到在她准备婚礼的那段时间，她其实心里想到的只是自己的甜蜜，而忽略了他的真实感受。于是，像所有好莱坞电影一样，两个人重新走到了一起，并且就在她想好了再也不要所谓结果与承诺的时候，他却向她单膝点地正式求婚了…
正巧第二天晚上又去看了一个叫做《Q大道》的百老汇音乐剧，在这个音乐剧里，每当男主人公用试图引诱一个女孩和他亲近的时候，他会一遍一遍地说 “Come…”，然后女孩会一遍又一遍地接“…Mitment.”。台下暴笑一片，因为这两个词合在一起是Commitment, 又是“承诺”。不太准确地转换成中文语境，好比男人放着电说“来！”，女人矜持地说“未来！”
可见，全世界的女人对于承诺的需求都是是一样的；全世界的男人对于压力下给出承诺的抵触也是一样的。在这方面地球上只有两个国家：男人共和国和女人共和国。
其实，大先生不是不愿意和凯莉在一起生活一辈子，也不是不愿意给凯莉一个承诺，他只是不愿意在自己心里还没有彻底准备好的时候迫于对方的压力给出这样一个承诺。换句话说，他并不拒绝被承诺的内容，他介意的只是自己在给出承诺这件事上的自愿或者胁迫程度。
这样，男人和女人的矛盾就会爆发出来。男人会说：“你要承诺，无非是要被承诺的那些内容，我现在给了你那些实质，为什么还要承诺本身的狗屁形式？”女人会说：“没有形式，我怎么知道你会有狗屁实质？”于是，这是一场基本上只要聊起来就只会互相搓火的对话。最终结果要么一方妥协，要么两人分手。
对聪明的女人来说，问题的核心在于要让男人感觉最终的那个承诺是自己主动做出的—那既是一个对对方的承诺，同时更是一个对自己的承诺。这样的承诺才能真正长久。（如果一个男人连对他自己的承诺都无法长久的话，那么这样的男人你也不必指望其它。）
对不起，接下来我又要联想到企业。今天绝大多数企业的内部管理和激励机制在很大程度都仅仅是围绕一个目标—给员工创造足够的压力，让员工在压力下能够有所表现。末位淘汰也好，360度打分也好，所有的绩效考核体系的核心都是这件事。
其实，企业在内部人力资源管理上一个更高的境界是要帮助员工把这种外来的压力转化成对自己的一个坚固而强大的承诺，同时让他们知道，对一件事有一份发自内心的主动承诺和对一个人有一份发自内心的主动承诺一样，是一件能够给自己带来快乐、同时让自己的人生变得更加美好的事情。而承诺首先要来自于爱，这和大先生最终决定向凯莉求婚没有(全球品牌网)本质的区别。只有让员工对他（她）所做的事情以及所从事的事业产生热爱，他（她）才有可能心甘情愿地给出这份承诺，也只有那个时候这份承诺才可能是稳定而长久的。
因此，人力资源管理的最高境界不是给员工制造压力，而是创造一个环境和氛围，帮助员工在这个环境和氛围里自我产生一份基于热爱而不仅仅是养家糊口需要的、自己主动愿意对自己给出的而不是迫于压力给予老板和公司的—承诺。否则，大先生都到了举办婚礼的教堂了还能让司机调转车头留下一个自己心爱的女人心碎到麻木，给本来就痛恨和鄙视的老板发一份辞职信炒掉那个倒霉公司就更不在话下了。
作者： 王冉
新的一天开始了，同事们先后来到办公室，销售部秘书月玲刚刚坐在电脑前，“大销售”李浩也风尘仆仆地赶到了。 “你说，咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞掂客户，摆平集成商，这后院还起火了！” 李浩抬高了嗓门说。
“怎么回事儿？” 月玲很疑惑。
“昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。好容易找到Tina会计，她说要老板同意，而财务总监又没开手机。这不让人搓火吗？”
“几点的事呀？”
“昨晚八点。”
“咳，都下班了！再说，人家也不知道你急着找他呀。”
“这当‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，还得‘安内’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（供应商通常在合同中被定义为“乙方”，客户为“甲方”，故销售人员常自嘲为“乙方”。）
“我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说‘你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊……’”
这是典型的跨部门沟通出了问题。
部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。
在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？
不妨轮换岗位
80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IMB、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
秘书的换岗也是重要的。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分——正式组织、公司制度、计划策略的制定等——如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的Hub(网络中心)。笔者曾访问过一家公司，公司老总说：“我们对关键业务及支持部门的秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易得多了。”从整体上说，全公司通过他们而进行的内部沟通的磨擦大大降低了，而大约有70%的日常内部沟通是经由他们来协调的。
当然，由此带来的代价是，在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书们需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。
提高沟通技能
第二层次的解决途径是提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。
跨部门沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。一家系统集成公司的老总说，他的公司曾经一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们不禁要问，用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题，奏效吗？如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问：“你认为再多50分钟就有好的解决方案吗？”笔者哑然。谁能抗拒简单的魅力哪！
倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel 公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。
我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”
调整组织机构
必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。
例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。
对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够有预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。
编后语
骆蔚稳稳当当端了6年铁饭碗，风风火火做了10年跨国公司总监，如今，成为令人羡慕的自由职业者——谆谆善诱的专职培训师。近一年来，她已经为30多家企业提供管理咨询和培训，广泛地深入企业，与企业主管、员工交流，擅长发现和解决成长中企业特定发展阶段的关键问题。从本期开始，读者将从她的文章中发现很多正在你们的办公室发生着的故事。
摘自：网络
柯达公司在20世纪90年代初将公司的管理层由13个裁减到4个，产量并未因此降低；纽约诺尔国际控股股份有限公司近20亿美元的资产仅由8名经理人员管理。该公司总裁认为，在增加任何管理层都只是反映现在正在进行的工作量，而不会产生对等的工作量增加。但做到这一切的前提是：加大管理幅度需要更加出色的经理人。
大、小都有理
管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，那些主张密切监督专业人员的公司将会导致人才流失，因为优秀的专业人员很少有愿意在严密监控的环境下工作的。
此外，过多的管理层次会导致管理费用的增加以及最低层距离最高层太远。许多有形和无形的成本都与管理幅度狭窄有关。经理人员和相关的辅助人员（秘书）越多，就需要增加办公空间，这些都明显地提高企业的管理成本。信息经多个管理层传递发生的失真也会导致时间和金钱的损失。
管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响。较扁平的组织结构为部属发展提供了更多的机会，雇员的士气和工作效率会因此提高。需特别指出的是，组织结构扁平带来的如信息流通和个人工作满足等通常的优点往往抵补了管理幅度狭小所带来的解决问题快捷有效的优点。其缺点在于上级工作负担过重，造成决策瓶颈；上级对下级有失控的危险，因而需要具有特别素质的管理者。
没有最好，只有更好
历史上人们对管理幅度问题的关注源于对主管人员能有效管理部下的最适宜的数目探索。科尔·厄威克认为，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度是五人或六人。这一结论和心理学中一个人同时关注的对象不能超过七个同出一辙。格莱卡玛斯对此进行了数学说明。他的研究结果显示，随着经理人员管理幅度的增大，经理人员和部属之间可能存在的相互作用关系数将呈几何级数增长。例如，第5个部属的加入会使这种关系数由44上升到100；而第8个部属的加入将使这种关系数由490增加到1080。尽管在日常工作中，这些作用关系只有很小一部分会真正发生，但很明显，每增加一个部属都会给经理人员带来一些新的问题。
有些研究不赞同最适宜的管理幅度是五人或六人的观点。美国管理协会的一项研究报告认为，大公司（雇员人数超过5000人）的总裁适宜管理幅度是8人到9人，直至24人；中型企业（雇员人数在500人至5000人）的总裁适宜的管理幅度是7人，在3人到17人的范围内。
上述两种观点尽管对最适宜管理幅度的具体人数有不同认识，但它们有一个共同的缺陷就是都倾向于寻找单一的答案，而没有考虑到影响有效的管理幅度的所有各种因素。
一般来说，如果工作人员从事的是不太重要或常规性的工作，主管人员需要运用的管理控制工作就较少，相应的管理幅度就可能增大，但工作人员从事的工作意义重大或较为复杂，情况则相反。另外，管理幅度还可能受到人员的位置，以及管理和信息距离的限制，一个主管人员在稳定的状况下比在动态环境下更能对较宽的管理幅度的组织进行更有效地管理。
深得人心又能激励部属努力工作的管理者应该有较大的管理幅度；而尽力执行，妥善完成指令的部属也使更大的管理幅度成为可能。
此外，使部属的直接目标与企业的整体目标一致化，可以降低管理难度，进而增加管理幅度。
未来的组织结构
在考虑了影响管理者管理幅度的各种因素之后，预告未来组织的结构就稍微要容易些。正如彼得·德鲁克指出的那样，在今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，经理人员不超过现在的1／3。典型的企业是知识型的，其大部分人员从同级人员、顾客，偶尔也从更高的管理层获取信息，指导与控制自己的工作；其组织成员将从由体力劳动者和办公室工作人员组成的组织向有见识的专家转化，他们将抵制传统的命令控制型管理方式。
未来最成功的公司将是那些组织结构层次较少、经理人员管理幅度更大的公司。旧式的刚性和由规则确定的组织将会被未来灵活的和适应性更强的组织所取代，管理幅度达到50人至70人也不足为怪。要回避风险、及时调整策略和保持领导者与基层的密切联系都需要有扁平的单层的企业管理。一个信息型的公司需要有明确的共同目标，并使之转化成具体的行动，把成员组织成一个大的协作组，扁平的组织结构恰恰适应了这种需要。
摘自《中国经营报》