危机处理流程是企业流程管理中重要内容。特别是互联网空前发达的今天，企业或组织一个小小的意外就会迅雷不及掩耳的被扩大到全国和世界范围内，处理不好就会产生无法挽回的恶果。因此，企业或组织必须建立起完备的危机紧急处理系统，熟练掌握和运用危机处理流程的工具，把损失降低至最低限度。
北京华派企业管理咨询公司王进华老师通过对危机处理流程的研究，总结出危机处理流程的“先揽后打”之术。
“揽”就是当发生危机后，要在第一时间作出反映，主动道歉。事实虽重要，态度是关键（即便被冤枉，也别在这时去辩解），积极主动道歉往往能博得谅解。这是第一步。
“打“就是在“先揽”的前提下，在公众情绪逐步平息的情况下（一般积极主动道歉后公众情绪就不会升级），这时就要冷静、认真分析危机出现的直接原因，找出真正的危机根源——既是危机就不是企业或最高领导者故意制造，一定有直接责任人（元凶）。这个时候一定要毫不手软的打出去，给公众一个交待。这是第二步。否则最大责任者就是你！
这就是：出现危机时要敢于承担责任，善于追究责任；这一招我把他叫“阳谋”。
我在这举三个案例：
1、“不揽不打”的孟学农，被引咎辞职。
2008年山西临汾尾矿库垮塌，造成277人死亡的特大危机。作为山西省最高行政长官省长孟学农，态度迟缓，既不在第一时间“揽”下责任（事件的处理结果绝不是以你自己说有多大责任为依据的），又不积极采取严厉措施，尽快追究下层各级领导（省主管部门、市、县主要领导）的重大责任，而是望风使舵，坐而待毙。这叫不会“打”，最后自己反倒承担了最大的责任。
2、“只揽不打”的三鹿奶粉。田文华无期徒刑，具有60年辉煌历史的著名企业破产，整个民族行业遭到毁灭性打击。
2007年12月以来，三鹿集团陆续收到投诉，反映有部分婴幼儿在食用其生产的婴幼儿奶粉后，发现尿液中红色沉淀物等。直到2008年7月24日，随着投诉的增加，公司将16批次产品送河北省检验检疫局检测，奶粉中含有三聚氰胺得到证实。在公司董事会上，讨论召回产品的决定。外方董事提来要公开召回，但有董事提出公开召回会对公司声誉造成重大影响，因此通过了对情况保密，以合格产品换回不合格产品的解决问题的办法。根据国际惯例，召回产品应当采取公开召回的形式，然而，三鹿集团最终采取的却是悄悄换回的方式。
8月13日，事态继续升级，三鹿再次召开会议决定：库存三聚氰胺含量10mg/kg以下的产品可以出厂销售，含量10mg/kg以上的暂时封存；但是在执行过程中，由于含量20mg/kg左右产品在市场上过多，又决定调集含量20mg/kg左右的产品换回含量更大的产品。为了眼前的利益，董事长田文华“包揽”了所有问题和责任。
同时，不懂得追究不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺的“最大直接责任者”，把自己推向了公众的对立面。这就是“只揽不打”，最后咎由自取。
3、“又揽又打”的肯德基“苏丹红”事件，处理得当，值得借鉴。
2005年3月15日，上海有关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现部分鸡翅和鸡腿调料中含有“苏丹红一号”成份。第二天（3月16日），肯德基所属的上海百胜餐饮集团抢先在上海发表公开声明，宣布肯德基烤翅烤鸡腿调料在15日检查中被发现含有苏丹红成分，国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。
肯德基处理危机反应之快，态度之坚决，“包揽”责任之果断，实在令人佩服。由于第一时间以积极的、不回避问题的态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的形象。
3月28日，肯德基就苏丹红事件召开新闻发布会，公布调查结果。确认“问题调料”的来源是“不法供应商”所为，巧妙地将视线从肯德基产品转移到供货商身上，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。“打出去”之拳，精湛至极。同时，公布所有替代调料已经完成生产，并经国家专业机构全面检测，确认不含苏丹红成份。此后，肯德基涉红类快餐食品陆续在全国恢复供应。
十三天时间，将一个影响全国、甚至世界的重大危机处理的干干净净，这就是肯德基，这就是美国企业。其“又揽又打”，运用之妙，危机面前，从容对待。像是导演一部影视剧，一切成竹在胸、什么时候开始我无法确定，但什么时候结束却由我决定。值得我们玩味和借鉴。
以上三例给我们的启示是：发生危机不会导致一个企业真正的死亡。真正导致一个企业死亡的是你处理的不好！而处理好的绝招就是要掌握主动、“又揽又打”、揽打结合、运用自如。
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